是什么讓一家企業一直稱霸于市場，而另一家本來很繁榮的企業卻江河日下？這個問題很吸引人，并且在這樣一個瞬息萬變的時代，它還顯得很緊迫。為了探求其中的原因和可能的解決方法，我們研究了一些行業*，之后得出了一個矩陣模型（見圖一）來評估企業在市場上取得的成功。評估的指標包括銷售增長（與市場增長相比較）和*（與其z大的競爭者相比）。波士頓矩陣（ BCG’smatrix）旨在幫助企業規劃其產品和服務組合，而我們這個矩陣是為了展現企業的整個發展過程，并深刻剖析其各階段所用的戰略。我們將它叫做“四季 ”矩陣，每個分區對應一個季節：
暖春銘宇公司銷售增長超過市場平均增長，但還不是市場的者。
盛夏是范圍內的行業者，而且公司的銷售增長超過市場的平均增長。
涼秋仍在，但銷售增長平均增長，地位日漸不保。
嚴冬市場上的后來者，而且公司銷售增長平均增長。
我們選擇把銷售增長和*作為指標，是因為這兩者都被證實與長期盈利能力和股東價值明顯相關。將這些指標結合在一起，我們能更準確地找到那些能夠在長遠上立于不敗之地的公司。
就像戴爾的故事所告訴人們的那樣，企業在矩陣中的位置可能會變得很快。戴爾在經歷了一個短暫的“暖春”后便迅速進入了“盛夏”。在 1989年至 2001年間，戴爾是*個人電腦和筆記本電腦z大的供應商，增長速度高于市場增速。但當惠普收購了康柏后，戴爾便失去了這一地位。不過在一年內，戴爾又重回高地，但在兩年后，當邁克爾 •戴爾（ MichaelDell）卸任時，公司再度不敵對手。 2006年，戴爾進入“涼秋 ”（仍是市場的*，但增長速度低于平均增速），一年后跌入“嚴冬 ”，此時惠普重登峰智能渦街流量計（見圖二）。
但是有些企業卻能多年在*上居于地位，同時又保持高于市場的增長速度。為了找到這些*，我們分析了2003年至2008年間的來自40個行業的500家企業的表現。只有15家企業可以被稱為真正的“夏日* ”：亞馬遜、蘋果、安賽樂米塔爾鋼鐵公司（ ArcelorMittal）、阿斯麥（ ASML，光刻機系統的荷蘭供應商）、佳能、卡彼勒（ Caterpillar，工程機械生產商）、思科、迪士尼、eBay、惠普、鴻海精密工業（ HonHai Precision Industry）、宜家、麥當勞和Starbucks（見圖三）。我們是通過分析的*而得出如此結論，但是在地區性的和利基市場中，也不乏“夏日* ”。
如何保持“夏日長青”
除了都處于發展的“盛夏”階段，這15位“夏日* ”還有許多共通處，例如，他們都密切關注客戶，對業務和客戶的需求非常了解，旨在提供的產品和服務。對以下諸多要求，他們都堅持追求（見圖四）。
正確的目標：聚焦于客戶，業績自然會接踵而來z重要的是，“夏日*”們都一心要為客戶提供的產品。盡管他們提供的產品不一樣，但是都不約而同地將目標定得很高：“讓*的信息觸手可得 ”、“打造商鋪（易趣） ”、“讓上更多的人買到物美價廉的東西（宜家） ”、“創造歡樂（迪士尼） ”。
柏度本可以像其他的搜索引擎一樣，在其主頁上加入廣告，日均上十億的訪問量很快就能改善它的短期收益。但是，柏度沒有選擇這么做，因為如果這樣，就違背了它的主要目標：地為客戶服務。
亞馬遜曾因其在創辦初期遭遇的巨大損失而被股東指責。其創始人和CEO貝左斯（Jeff Bezos）無視這些閑言碎語，仍然堅持以客戶為中心，他告訴員工：“我們沒有人能控制明天的股價，但是如果我們致力于創造真正的價值，五年后就可能真正影響股價了。”
惠普的創始人休利（Bill Hewlett）在公司創立初期時表示：“通過減少投資，想要在短期內創收當然是可以的，但是從長期來看，這是要付出巨大代價的。”
幾乎所有人都承認長期發展的重要性，但在現實生活中，大多數企業都忽略了這一點?？茽柲幔ˋ.T.Kearney）近期做了一個研究，結果發現三分之二的企業都有一個跨度四年或四年以下的戰略。我們還發現，計劃所涉的時間跨度越長，企業的股東總回報率越高。實際上，戰略的時間跨度為3.5年或以下的企業，其股東總回報率平均為2%。而企業的戰略若有10年或以上的時間跨度，股東總回報率可達28%。
我們關于“夏日*”的分析也得出了類似的結果。從2005年至2009年，這些“夏日*”的市場總價值每年平均增長22%，而那些包含在標普指數（S&P Index）之內的公司的市場價值則每年下降1%。
正確的認知：細節非常重要
這些“夏日*”企業都對客戶的需求和他們自己的業務非常了解，甚至對一線的z小細節都了如指掌。
喬布斯（Steve Jobs）曾聲稱，對于客戶的喜好，他有著 “大的熱情，愿意深入去了解”。他說： “大多數人不愿花時間做這個。 ”1985年，當喬布斯離開蘋果公司時，蘋果剛進入“暖春”階段，剛剛成功向市場推出其部Mac電腦，發展速度超過了市場的增速。喬布斯的被迫辭職標志著一個漫長的“嚴冬”的開始。后來，喬布斯在談及他的繼任者時是這樣說的：“他們變得非常貪婪，放棄了原有的想法，不是想著讓越來越多的人用上蘋果的電腦，而是滿腦子只有利益二字。他們這么做的結果就是失去了未來。”
高強度訓練。的執行離不開高強度的培訓，因此，這些“夏日* ”不僅僅為管理人員，也為一線工作人員、供應商、客戶和經銷商提供了許多培訓機會。許多企業也設立了自己的“大學”。“迪士尼大學”于 1955年開始培訓其工作人員，甚至連清潔工都要接受對交流技能為期三天的培訓，以確保他們能友善且正確地回答游客的提問。
公開透明。這些“夏日*”企業的內部都非常透明化。信息流通順暢，成果公開透明，如有調整，企業亦能迅速作出。信息從運營部門匯總到總部，由總部找出可能的改進方案，然后再傳達到各個立的業務部門，幫助它們做出決策。
思科前 CFO卡（ Larry Carter）提出了一個新概念：“快速結賬”，即是在某一申報期結束后的*個工作日就提供合并財務報表。這樣，他便確保了總部和每條業務線的只需點幾下鼠標，就能分析某個地區、產品或是業務部門的營業額和利潤。這一做法降低了其部門一半的成本。
供應商合作。追求同樣也適用于供應商。例如，Starbucks花了許多年研究如何包裝才能使咖啡在七天后仍能保持新鮮，其員工與供應商密切合作，敦促他們研發新的技術。這樣的合作關系總能促使他們開發出更好的材料，或是更創新的產品。
卡彼勒要求其供應商必須有“追求質量的熱情 ”，以確保所有的產品都能達到他們的質量要求。這樣，銷售出去的每件產品都是“地地道道的卡彼勒出品 ”。
然而，東方企業不大可能大規模“席卷而來 ”，因為“盛夏 ”一直都是由來自各地的企業共同享有的。隨著市場的化進程日甚，要取得成功并堅守其成功地位，這些“夏日* ”所信守的原則和遵循的做法變得越來越重要了。 金湖銘宇自控設備有限公司從外面聘請了老師，針對我公司的產品銷售進行了培訓活動，是為企業將一如既往以執著的精神追求優良品質，以的產品、的服務精心鑄造“銘宇”品牌，為您提供滿意的售前、售中和售后服務。歡迎廣大用戶前來咨詢與洽談，竭誠與全國各地的儀表生產企業和銷售商合作，共同打造輝煌燦爛的明天。 |
